欧美黑人巨大xxxxx,中文字幕无码中文字幕有码,亚洲M码 欧洲S码SSS222,久久久久亚洲精品天堂

近些年來在"快速反應的物流"這一旗幟的庇護下，JIT思想的各種分支和派別不斷發(fā)展�？焖俜磻�（QR）的基本思想是為了在以時間為基礎的競爭中占據優(yōu)勢，必須建立一整套對環(huán)境能夠反應敏捷和迅速的系統(tǒng)。因此QR是信息系統(tǒng)和JIT物流系統(tǒng)結合起來實現"在特定的時間和特定的地點將特定的產品交予客戶"的產物。
　　QR的實現主要依靠的是信息技術的發(fā)展，特別是電子數據交換（EDI）、條形碼和帶有激光掃描儀的電子銷售點（EPOS）系統(tǒng)等工具的使用。
　　從根本上說，QR背后所隱含的意義是需求信息的獲取，盡量實時并且貼近用戶。物流的反應速度最終要受到信息的直接影響。寶潔公司（P&G）便是一例，它從北美最大的零售商沃爾瑪的收銀臺直接獲取銷售數據，運用這些信息P&G制訂其生產計劃和安排配送計劃以便補貨。這樣一來，沃爾瑪只保留很少的一部分庫存，卻可保證較少的缺貨，P&G則得益于由于對需求的可預知性而更能經濟地進行生產和物流運作，最重要的是大大增加了對沃爾瑪的銷售額。對信息系統(tǒng)的投資盡管很高，但是回報也是巨大的。早期QR的經驗表明：要在實施QR的兩年以后才能得到預期的回報。
　　QR系統(tǒng)的一個特點是通過系統(tǒng)處理速度的加快可以減少大量的前置時間，這可是庫存量減少并可以進一步減少反應次數�？焖俜磻�系統(tǒng)起初出現于時裝行業(yè)，在這個行業(yè)中原來多采用的是傳統(tǒng)的基于庫存的系統(tǒng)，即客戶提前作出采購決策為依據的系統(tǒng)（實際上是一個"推動"系統(tǒng)），這種系統(tǒng)所產生的成本是十分巨大的。美國一次對其紡織和服裝行業(yè)傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)的成本的統(tǒng)計表明，該成本為250億。
　　在這種情況下，如果在整個供應鏈采取QR策略則該供應鏈的所有成員都會取得巨大的優(yōu)勢。就時裝行業(yè)來說，其目標就是將零售商、服裝制造商、紡織品制造商和纖維供應商緊密聯(lián)系在一起。其中一例便是美國的紡織品公司Milliken、制造公司Siminole和零售商Wal-Mart之間聯(lián)系在一起共享信息。零售商在銷售點獲取最終用戶的需求信息，然后迅速反饋到供應鏈的各個合作伙伴，已大大縮短前置期并進一步減少庫存量。
　　在其他行業(yè)QR現象也同樣廣泛存在。在英國Rover公司也通過引進Rover800將QR思想應用于從接貨到把產品陳列于市場這一過程中：Rover800在兩年之內便設計并試制成功，而相比之下原來Rover則要用39個月的前置期，日本制造商的平均前置期也要達到35個月。
　　汽車制造通常始于設計，然后把工程制圖交予配件廠，最后將方案提交給流水線制成實體模型。這種方式往往會由于低質量或較長的前置期而引起客戶的不滿。公司決定利用Rover800將設計與制造結合在一起，以便加快制成成品的速度，并在達到裝配線前盡量減少錯誤。John Towers-Rover公司負責產品供應的主管，為此委派了一個由工程部、設計部、銷售部、營銷部以及外部配件供應商所組成的10人小組。其結果令Rover公司大吃一驚，除了減少了前置時間外，設計和制造整個項目也減少了10%的成本。
　　客戶很快將會看到他們所獲得的利益。Rover還希望將他們的產品--汽車--在發(fā)出訂單以后的48小時內由生產廠家運到銷售點，但還未聽到其計劃詳細內容。
　　越來越多的公司發(fā)現加快物流的速度可以以較低的成本獲得較多的銷售額。一個北美最大的醫(yī)藥產品的分銷商McKesson將其計算機系統(tǒng)于1.5萬個藥品零售商和其他一些銷售點互聯(lián)，以便使他們能將其訂單直接穿入訂單管理系統(tǒng)中心。與此同時，當McKesson需要時，系統(tǒng)會考慮到前置期自動識別，并從其供貨商那里重新訂貨。結果McKesson不但為行業(yè)提供了最高水平的服務，而且其庫存的周轉率也名列前茅。
　　隨著在整個供應鏈中合作者對快速反應的要求的增長，施加在廠商身上的壓力越來越大。也就是說，要在盡可能短的時間之內，滿足顧客多方面的需求。解決這個問題的方法就在于靈活性。正如我們所觀察到的，如果能使生產和物流前置時間降為零成為可能，則總體靈活性就能實現。換句話說，也就是一個組織對任何技術上可行的需求均能做到快速反應。然而零前置時間顯然是難以實現的，最近著眼于彈性生產系統(tǒng)的研究在這方面已經強調了這種潛在進步的可能性。
　　在生產領域，增加靈活性的關鍵不僅僅是要采用自動遙控機之類的先進技術，盡管這些先進技術有助于達到效果，實現靈活性的主要障礙是應變的時間，即從一種數量水平變成另一種，我們把它叫做"調整時間"。很明顯，如果"調整時間"能被縮短到盡可能接近于零，那么對顧客需求的靈活性反應就不再是什么問題。
　　在開發(fā)降低調整時間技術上，日本已遙遙領先。"一分鐘調整"是許多日本廠家的目標。換言之，管理部門和車間經常把注意力放在降低調整時間的方法上。有時會牽涉到新技術，但多數并非如此，而是用完全不同的眼光看待過程本身。許多情況下，調整時間能從幾小時降到幾秒鐘，這些通常是通過對日常思維提出疑問來取得的。
　　事實上，我們所看到的是一個遠離經濟規(guī)模的轉換，經濟規(guī)模是基于數量基礎，據此推出要求很少轉換的長的生產線。而經濟范圍是建立在生產大范圍、小批量的基礎上的，因此要求大量的轉換生產線。
　　這種靈活性帶來的市場優(yōu)勢是相當大的，它意味著，實際上公司能迎合大多顧客的要求，而不是以前舊式的Henry Ford模型，即"只要是黑色的，你可以任意選購"。我們現在能提供更高的顧客服務水平，當今的市場是顧客尋求個性化的市場，是環(huán)節(jié)更小、更少的市場。在這樣的市場中，競爭優(yōu)勢的主要來源能夠通過把生產靈活性和滿足顧客多種需要連接起來而獲得。
　　另外一個可以說明快速反應的物流系統(tǒng)的重要性的例子是Benetton。意大利的服裝品牌商Benetton在全世界60多個國家每年要銷售5000多萬件服裝，全球一共有5000家Benetton專賣店，80多個銷售代理商，整個銷售系統(tǒng)只在意大利一個非常小的城市有一個配送中心，這個配送中心的投資是3000萬美元，一共有30萬個貨位，每年可以處理23萬件休閑服裝，只有8個管理人員，配送中心對全球訂單反應的時間非常短，在全球范圍內從收到訂單到組織生產、檢驗、包裝、發(fā)運到將訂貨送到商店整個周期，最快的只有一個星期。這一條供應鏈無論在哪一個環(huán)節(jié)上耽誤哪怕一個小時，反應的速度都是達不到的.